Por Eloá Maria Ciraulo Santos

 

OBJETIVO    

       

Apresentar um resumo da Metodologia “Walking the Talk”, criada por Carolyn Taylor1, a qual fornece um guia prático, abrangendo planejamento e implementação de um programa de cultura, a fim de oferecer uma estrutura lógica para auxiliar na gestão da cultura e dos valores organizacionais, com o foco na competitividade das empresas.   

 

A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE

 

Em muitas discussões sobre competitividade, é comum aparecer indagações sobre o que diferencia uma empresa de outra, mesmo fazendo parte de um único segmento de mercado. Muitos afirmam que é o tipo de inovação agregada ao produto; a tecnologia empregada; a excelência na qualidade dos serviços prestados; o modelo de negócio arrojado; os altos índices de produtividade etc. Mas, o fato é que cada empresa possui uma característica própria que a distingue das demais e lhe garante alguma vantagem competitiva em seu mercado de atuação. 

 

Por outro lado, também é fato que para fazer com que todas essas variáveis se comportem de maneira a destacar uma organização qualquer de outra, é necessária a intervenção das pessoas. Sobre a relação intrínseca entre competitividade e pessoas, Sentamin (2012, p.25) afirma que: “a escolha do ambiente competitivo e a constituição de profissionais que se enquadrem nas necessidades da organização podem desempenhar uma função poderosa na determinação de vantagem competitiva.”

 

Em estudo recente, a partir da análise de 486 artigos científicos do Portal da Capes, Roman et al. (2012) identificaram 15 fatores de competitividade organizacional, como: Alianças Estratégicas, Capital Humano, Confiabilidade, Conhecimento, Custo, Fatores Culturais, Flexibilidade, Inovação, Qualidade, Rapidez, Relacionamento com Clientes, Responsabilidade Social, Sistemas de Controle, Técnicas de Produção, Tecnologias de Informação e Comunicação.      

 

É fácil identificar a interação humana em cada um desses elementos. Chama a atenção, no entanto, a importância dos fatores culturais associados ao desempenho organizacional. Com efeito, de acordo com De Domenico et al. (2006, p. 2):

 

As organizações não deixam de ser pessoas que se organizam, constituindo uma unidade social, para realizarem algo (produtos e/ou serviços) que não poderiam fazer sozinhas, compartilhando tempo e espaço comuns, criando processos de convivência mútua para atingirem seus objetivos, construindo também culturas.    

 

A busca pela excelência empresarial passa, portanto, por uma cultura forte, planejada e aberta, e também, como afirma que Addison (2002, p. 52), “por pessoas com senso correto de missão e visão de futuro e por planos desafiadores, factíveis, objetivos e bem divulgados, que possibilitem o entendimento do porquê e para onde todos estão se dirigindo”.

      

Apesar de muitos autores reconhecerem na cultura elementos de diferenciação e fragmentação, Cameron e Quinn (1999 apud DE DOMENICO; LATORRE; TEXEIRA,2006) consideram que a força da cultura está na habilidade de fazer com que as pessoas continuem juntas, de forma a superar a fragmentação e a ambiguidade características do ambiente externo, conduzindo a empresa na direção do sucesso. A cultura é, nesse sentido, tratada por esses autores como uma possível vantagem competitiva das organizações à medida que representa “um conjunto de percepções, memórias valores, atitudes e definições geradas por consenso e, portanto, comuns al m de integradas” (CAMERON; QUINN, (1999 apud IDEM, 2006, p. 3).

 

É por esse motivo que a maioria dos estudiosos organizacionais reconhece que a cultura organizacional tem um efeito poderoso sobre o desempenho e a eficácia das organizações no longo prazo (CAMERON; QUINN, 2006).        

 

Como a cultura é considerada determinante para a eficácia das organizações, é imperativo que os responsáveis pelo estudo ou pela gestão da cultura organizacional desenvolvam uma estratégia para monitorá-la, fortalecê-la, adaptá-la, ou aprimorá-la quando necessário.   

 

Segundo Taylor (2005), a maioria da literatura disponível sobre cultura é escrita a partir de uma perspectiva histórica, isto é, olhando para passado. Muitos trabalhos relatam os resultados culturais alcançados nas organizações, descrevendo o que foi feito para alcançá-los. Nesse sentido, a autora propõe a Metodologia “Walking the Talk”, a fim de fornecer uma estrutura lógica para a condução de processos de transformação da cultura organizacional.       

 

Como o objetivo deste trabalho é apresentar um resumo da proposta metodológica de Carolyn Taylor, no item a seguir será feita uma breve conceituação de Cultura Organizacional, na perspectiva de alguns teóricos, com ênfase nos elementos que compõem a base da Metodologia “Walking the Talk”. Contudo, cabe aqui esclarecer que este trabalho se presta apenas a aguçar a curiosidade do leitor para pesquisas futuras e não tem a pretensão de abranger toda a riqueza de detalhes da obra citada.

 

BREVE CONCEITUAÇÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Os dois principais fundamentos disciplinares da cultura organizacional são sociológicos (ex.: as organizações têm culturas) e antropológicos (ex.: as organizações são culturas) (CAMERON, 2008).            

 

Em uma perspectiva antropológica e psicológica, Schein (2001, p. 45) dá a seguinte definição de cultura organizacional:       

 

Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

 

 

Segundo Dortier (2010, p. 106), “as definições variam conforme as escolas e as tendências, mas todas elas partem do princípio de que a empresa é uma entidade social capaz de conter regras, costumes, preferências e crenças que lhe são próprios.” Sobre essa variedade, Schein (2009, p. 11) explica que o conceito de cultura tem sido “assunto de um debate acadêmico nos últimos 25 anos, e há várias abordagens para definir a cultura”.    

    

Schein (2009) distingue alguns componentes da cultura organizacional a partir de três níveis de análise: a) os artefatos (estruturas e processos organizacionais  visíveis); b) as crenças e valores expostos (estratégias, metas, filosofias); e c) as  suposições básicas (crenças, percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros).       

 

Por sua vez, Taylor (2005) entende cultura como sendo criações a partir das mensagens que são recebidas sobre como as pessoas devem se comportar. Culturas são desenvolvidas em qualquer comunidade de pessoas que passam muito tempo juntos e que estão unidas através de objetivos compartilhados, crenças, rotinas, necessidades ou valores. Nesse sentido, a cultura está presente tanto em nações como em empresas, clubes desportivos, escolas, famílias, comunidades religiosas, profissões e grupos sociais.

 

Em sua abordagem, a autora de “Walking the Talk” faz uma correlação entre mensagem e comportamento, uma vez que as culturas são mantidas através das mensagens que são enviadas e recebidas sobre o comportamento que é esperado.   

 

Essas mensagens, por sua vez, demonstram o que é valorizado; o que é importante; e o que as pessoas devem fazer para adaptar-se, para serem aceitas e para serem recompensadas. Semelhante à análise de Schein, Taylor acredita que essas mensagens vêm de três grandes áreas:

 

Comportamento (Behaviour): Trata-se do comportamento dos outros, especialmente daqueles que parecem ser importantes na organização; Para o gestor de Cultura Organizacional, os valores e os comportamentos da liderança devem ser prioridade. Isso se dá pelo fato de que até que os líderes sejam reconhecidos por agir de acordo com o que falam, isto é, serem reconhecidos pelo exemplo, a aderência à determinada cultura é mais limitada.

 

Símbolos (Symbols): São eventos observáveis, artefatos e decisões aos quais as pessoas atribuem significado. Os símbolos são importantes para explicar o porquê de a interpretação dos eventos geralmente seguir uma percepção pré-existente do que é valorizado. Assim, o uso do tempo e o da alocação de recursos tornam-se poderosos atos simbólicos (ex.:espaço físico, escritórios etc.). Os rituais formam uma parte importante da construção de uma nova cultura, e sua existência atual diz muito sobre as influências do comportamento e sobre o senso de identidade do grupo. A construção de uma narrativa transforma símbolos em lendas, como os momentos decisivos do passado de uma organização; os grandes acontecimentos, bem como as pessoas neles envolvidas. Nesse sentido, os símbolos se tornam uma plataforma fundamental no processo de desenvolvimento da cultura organizacional.       

 

Sistemas (Systems): São mecanismos de gestão de pessoas e tarefas. Os sistemas são diferentes dos comportamentos e dos símbolos, porque eles são o resultado de decisões históricas que foram tomadas. Alterar essas decisões e projetar novos sistemas leva tempo, pois são resultados do câmbio de valores e mentalidades.

        

Como muitos sistemas em uma organização fazem parte de seu tecido cultural, alguns deverão ser revisados no processo de transformação da cultura, a fim de agir como facilitador do desempenho. Dentre os sistemas mencionados, vale à pena destacar os sistemas de RH, de planejamento, de medição, de informação, de comunicação; os processos de relacionamento com clientes; os processos de feedback e a estrutura organizacional.       

 

Sobre a importância dos valores na cultura organizacional, a autora entende que os valores sustentam o que acontece na organização. Contudo, na maior parte das vezes, as pessoas provavelmente não têm consciência do que ocorre. É preciso ter certa habilidade e disciplina na maneira de enxergar o mundo e reconhecer os valores que sustentam as ações cotidianas. Os valores, por sua vez, se manifestam através de três canais: comportamentos, símbolos e sistemas, conforme Figura 1.    

   

Figura 1: Comportamentos, Símbolos e Sistemas: Valores em ação         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Taylor também faz uma distinção entre valores e visão. Uma visão ou propósito compartilhado também mantém uma comunidade unida, mas de uma maneira diferente. Na prática, a visão é uma aspiração compartilhada do que se pretende fazer, alcançar ou contribuir de forma conjunta. Os valores fornecem a confiança de que, como colegas, as pessoas estão fazendo isso como um grupo, e não como um conjunto de indivíduos. Os valores nos dão um sentido de identidade; a visão nos dá um senso de propósito. “Juntos, eles formam um par formidável” (TAYLOR, 2005, p. 61)        

 

           

RESUMO DA METODOLOGIA “WALKING THE TALK”

 

 

 

De acordo com a autora, não existe uma fórmula padronizada para mudar uma  cultura. Por outro lado, existem alguns elementos que são essenciais para o planejamento de “uma jornada cultural ”, que tem uma duração média de três anos.    

     

Trata-se na prática de um modelo que compreende cinco etapas: 1.Avaliação, 2.Definição, 3.Compromisso, 4.Planejamento e 5.Implementação, as quais são suportadas por uma Comunicação ativa e um Processo de Gestão, conforme figura abaixo:  

   

 

Figura 2: Jornada Cultural     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A partir desse modelo, o gestor estabelece uma maneira de primeiro entender a cultura da empresa e seu impacto sobre o desempenho. Em seguida descreve a cultura que é necessária estabelecer na organização, bem como os valores subjacentes, e define metas para sua realização. Por último, constrói e implementa um plano baseado em comportamentos, símbolos e sistemas. Durante todo o tempo, deve- se garantir uma estratégia de comunicação, bem como um processo de gestão disciplinado e rigoroso.    

        

Os componentes da Jornada Cultural são descritas a seguir:

 

1.Avaliação:

 

Nessa etapa, é realizado o Diagnóstico de Cultura (Culture Diagnostic). Trata-se de atividade importante da avaliação, uma vez que revela a cultura atual da organização. Para a autora, há três razões principais para se realizar o Diagnóstico de Cultura:   

         

1. Entender quais mensagens as pessoas acreditam que estão recebendo sobre como se comportar;             

2. Saber a origem dessas mensagens – comportamental simbólica ou sistêmica - com o máximo de detalhes possível. Isto é essencial para se construir um Plano de  Desenvolvimento Cultural focado;            

3. Fornecer uma referência a partir da qual é possível medir o progresso em um ano.

 

De acordo com Taylor (2005), nessa fase, é aconselhável investir em uma pesquisa quantitativa ou qualitativa, para entender as percepções das pessoas sobre a cultura e a prática dos valores organizacionais, a fim de servir de base para o diagnóstico. É importante que esse estudo seja realizado por um especialista ou consultoria independente para dar mais objetividade e isenção.

        

Como a “Avaliação” oferece uma visão da organização que o gestor provavelmente não conhecia antes, o Diagnóstico de Cultura torna-se a primeira parte do processo de educação para os líderes da empresa.            

 

2. Definição:   

 

Trata-se da definição do foco cultural que se quer estabelecer. Também pode ser definida antes ou depois da realização da etapa do Diagnóstico de Cultura. Nesse sentido, pode-se descrevê-la de antemão, e depois refiná-la mais tarde.      

      

Por exemplo, se a organização necessita de inovação em produto, a nova cultura precisa desafiar o status quo vigente. Por outro lado, se os baixos custos forem uma prioridade, será necessário acabar com a burocracia e os feudos, ou barreiras, que provocam a duplicação de custos.     

 

No que diz respeito à definição do foco cultural,para a autora, a maioria das aspirações culturais se encaixa em cinco categorias principais, de acordo como Quadro 1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Algumas organizações focam nas cinco dimensões ou fazem um mix com algumas delas. A abordagem reconhece que existem ligações e interdependências entre elas. Vale ressaltar que, para cada uma dessas dimensões existe um conjunto próprio de mensagens, comportamentos, símbolos e sistemas que, por sua vez, endossam os valores e facilitam o desenvolvimento e a promoção da nova forma de ser e agir dentro das organizações.       

 

Dada a complexidade do tema, bem como a importância na definição da cultura que se quer estabelecer na organização, essa fase deve envolver o maior número de pessoas possível. Segundo Taylor (2005, p.96), “a declaração de intenção cultural torna-se a âncora para o seu trabalho futuro”.         

 

3. Compromisso:      

 

Diz respeito à obtenção do compromisso da liderança sênior (top team) da empresa. Essa etapa é igualmente importante, uma vez que uma mudança cultural significativa só pode ocorrer quando há mudança no comportamento e na mentalidade dos principais líderes. A mudança de cultura não é algo que se pode conduzir de baixo para cima.    

   

A explicação para isso é que as organizações são hierárquicas por natureza. Por conseguinte, os que ocupam as posições superiores têm mais poder do que o resto, e as suas opiniões, decisões e comportamento exercem um maior impacto, do que as das demais pessoas na empresa. Taylor (2005) advoga que a cultura é baseada em mensagens. As pessoas lêem mensagens e adaptam o seu comportamento para atender ao que eles vêem como a norma exigida.   

 

Assim, para obter o compromisso das lideranças, o gestor de Cultura Organizacional deverá atingir os seguintes objetivos desde os primeiros momentos da “jornada cultural”: aceitação do estado da cultura atual; confiança de que a cultura desejada irá entregar os resultados do negócio; compreensão do processo de transformação; e reconhecimento de seu papel na transformação da cultura. Por último, destaca um objetivo de longo prazo que diz respeito ao alinhamento dos valores e comportamentos com a cultura desejada.            

A elaboração de um “business case” recomendável nessa fase, a fim de munir o gestor com argumentos lógicos, e assim obter o comprometimento da liderança. A autora sugere que o business case deva focar em seis temas, que mais são impactados pela cultura, como mostra o Quadro 2.          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Planejamento:

      

Trata-se do Plano de Desenvolvimento da Cultura, com duração de três anos, com o primeiro ano em detalhe, e atualização a cada ano, cujo objetivo é de entregar o retorno sobre o investimento, através do estabelecimento da cultura desejada.   

 

O Plano de Desenvolvimento da Cultura deve mostrar como atuar nas mensagens que as pessoas recebem sobre o comportamento da organização, de maneira a mudar a cultura. Por isso, vai envolver as alavancas à disposição, como: comportamentos, símbolos e sistemas. O plano também irá indicar como o processo será gerenciado, quem será responsável por ele e como o progresso será medido.             

 

Para Taylor (2005), o comportamento está no cerne de qualquer Plano de Desenvolvimento da Cultura. É também a chave para o desempenho da organização. Nesse sentido, o comportamento da liderança deve ser prioridade para o gestor de Cultura Organizacional.     

 

O plano deve cobrir seis segmentos, quais sejam:

1. A cultura desejada, a cultura existente, o gap, o business case;
2. Iniciativas para mudar a mentalidade das pessoas, começando com a liderança
3. Alterações/ajustes dos símbolos e dos sistemas, para reforçar a mensagem dos novos valores
4. Estratégia de comunicação
5. Forma de mensuração da mudança
6. Estrutura de governança da “jornada cultural”

 

5. Implementação:    

 

Como os comportamentos, símbolos e sistemas são mensagens sobre o que é esperado no ambiente de trabalho, a implementação age diretamente sobre esses três elementos.            

 

Comportamentos:  Segundo a autora, simplesmente não há mudança de cultura, sem agir conforme se fala. Seja qual for o papel que o gestor de Cultura Organizacional tenha nesse processo, ele deve ser um exemplo de comportamento. Trata-se também de um desafio para muitos líderes, que acreditam que seu jeito de se comportar é o correto, uma vez que são bem-sucedidos em suas carreiras. Para desempenhar um papel de liderança no processo de transformação cultural, é preciso entender em um nível pessoal as implicações do processo de mudança. Em outras palavras, se o gestor não estiver preparado para promover uma mudança em si mesmo, não adianta começar essa empreitada.        

 

Também deve constar no plano o que se pretende fazer para ajudar outras pessoas a adotarem os comportamentos desejados. Para Taylor (2005), há cinco caminhos que se pode tomar para mudar mentalidades: 1. Ferramenta de feedback “360º graus”; 2. Diagnóstico da cultura; 3. Feedbacks dos colegas de confiança; 4. Feedback direto da equipe; 5. Consultor externo ou coach. 

 

Para as lideranças, a autora sugere a realização de um programa de desenvolvimento específico, a fim de trabalhar os comportamentos desejados e esperados desse público, bem como formas sistemáticas de medir e refletir sobre esses comportamentos;

 

A autora também faz referência a algumas maneiras de influenciar as crenças e valores das pessoas, como criação de fóruns para facilitar o diálogo; divulgação de casos bem sucedidos que demonstram a relação entre cultura e desempenho, e literatura que descreve as jornadas culturais de sucesso; workshops de valores para a construção de massa crítica; contratação de novos colaboradores etc.

 

No que diz respeito às maneiras de influenciar os sentimentos das pessoas; Taylor (2005) sugere o aumento da motivação positiva; a valorização dos resultados pela recompensa financeira e outras formas de reconhecimento pelas contribuições; a valorização de ideias; a promoção do diálogo entre líderes e liderados através de fóruns; e a diminuição da motivação negativa (desconfiança, bullying, medo da mudança etc.)

 

Símbolos e Sistemas: O Plano de Desenvolvimento da Cultura deve incluir uma grande parte sobre este tema. Devem-se acelerar as mudanças dos sistemas e símbolos, os quais têm reforçado a cultura até o momento.   

    

Existem cinco áreas principais que atuam como alavancas de cultura: 1. Sistemas de pessoas (seleção de pessoas conforme seus valores; promoção baseada em valores e comportamentos; gestão de talentos para efeito de sucessão; definição de metas individuais; avaliação; remuneração; demissão; políticas; 2.  Planejamento (definição de orçamento; planejamento estratégico; planejamento de projeto; vinculação das metas individuais e da equipe com o resultado geral; interdependências entre divisões); 3. Medição (métricas corretas, uso das informações - velocidade, accountability, acessibilidade); 4. Processo de trabalho (utilização dos processos de mudança que ocorrem naturalmente); 5. Estrutura (centrada no cliente; matricial, cultura de equipe; voltada para a inovação (mais fluida))        

 

6. Comunicação:       

 

A autora advoga que a comunicação é o primeiro passo importante, mas não o que em si muda a cultura. Deve, portanto, ser usada em conjunto com todas as demais estratégias de mudança (comportamentos, símbolos e sistemas), que são muito mais fortes do que as palavras. No entanto, a comunicação direta ainda desempenha um papel importante em seu processo. Por isso, deve fazer parte do Plano de Desenvolvimento da Cultura.      

  

O objetivo da estratégia de comunicação está em aumentar a probabilidade de que cada mensagem enviada seja recebida conforme planejada. A boa comunicação multiplica o impacto positivo das ações relacionadas com comportamentos, símbolos e sistemas. Este fator multiplicador acelera significativamente o processo de mudança, especialmente nas fases iniciais, quando ainda existe muita resistência. 

 

Nesse sentido, deve-se criar o plano de comunicação com quatro objetivos em mente: 1. Apresentar as motivações e vincular as mudanças que estão ocorrendo. 2. Engajar as pessoas e fazê-las querer empreender essa jornada cultural; 3. Receber inputs para melhorar os processos; 4. Definir expectativas e padrões.    

 

O Plano de Desenvolvimento da Cultura deve ter um capítulo de comunicação projetado com antecedência para um ano. Não há fórmula para construir um plano de comunicação. Existem vários canais que podem ser utilizados, como: road-shows, reuniões, encontros informais, workshops, e-mails, newsletters, telefone, chat-rooms etc. Cada canal oferece uma oportunidade para enviar novas mensagens culturais ou reforçar as existentes. Assim, cada organização deve encontrar mecanismos e ferramentas exclusivas para suas abordagens.         

 

Deve-se também criar um Calendário de Comunicação para criar um padrão de interações face a face, como: reuniões de equipe dentro e fora da empresa; road-shows, almoços de feedback com os empregados; almoços de feedback com os clientes; sessões de coaching individuais; reuniões com equipes independentes; reuniões de projeto, de planejamento etc.          

 

Para uma comunicação assertiva, Taylor (2005) dá algumas dicas práticas de como criar um plano de comunicação:  

       

1. Começar comunicando amplamente quando tiver certeza de que não há possibilidade de se voltar atrás no processo;
2. Construir uma linguagem comum e ser coerente com ela
3. Descrever os intentos por meio de histórias
4. Não confundir intenção com a realidade atual
5. Equilibrar palavras com ação;
6. Trabalhar o comportamento das lideranças intermediárias
7. Ser honesto sobre o presente
8. Revelar sua própria jornada
9. Comunicar com responsabilidade
10. Ligar os pontos: ligar todas as decisões-chave com a cultura desejada     

    

7. Processo de gestão:       

 

Um plano e uma estrutura de governança colocam o processo de cultura no mapa. As organizações respondem bem à disciplina de governança de projeto. Para uma gestão eficaz, o plano deve ter prazos e responsabilidades e uma equipe dedicada ao projeto.      

Segundo a autora, a jornada cultural começa para valer quando alguém com alguma autoridade decide entrar em ação. Nesse momento, deve-se selecionar equipe de trabalho, e em seguida, a estrutura de governança formal. A equipe de gestão da cultura deve desempenhar a seguinte função:    

 

1. Construção do Plano de Desenvolvimento da Cultura
2. Gerenciamento dos elementos do plano (projetos), utilizando as disciplinas normais de governança de projeto;
3. Captura das atividades e dos comportamentos no dia a dia dos negócios e ligá-los à         

visão cultural, a fim de demonstrar que a cultura é a forma de fazer negócios, e não uma atividade separada;
4. Comunicação, recompensa e manutenção dos padrões culturais, começando pela própria equipe;
5. Medição e acompanhamento do progresso
6. Atitude exemplar, unindo o discurso à prática
 

No que se refere à medição do progresso, Taylor (2005) entende que um investimento dessa importância precisa de processos apropriados para medir seu andamento e alcance das metas, que são de responsabilidade da equipe gestora. Para tanto, indica quatro métodos disponíveis que podem ajudar a equipe de gestão da cultura a medir a efic cia da “jornada cultural”, quais sejam: 1. Pesquisas de opinião tipo Surveys; 2. Prêmios externos e rankings; 3. Realização de business case com as principais métricas; 4. Indicadores de lead.

 

Fases da Jornada Cultural       

 

Em sua metodologia, a autora propõe uma “Jornada Cultural” de três anos, dependendo do tamanho da organização, compreendendo as seguintes fases:

 

Primeira fase: 

 

A primeira fase diz respeito à criação do marco e à definição das bases da transformação organizacional. Deve-se ter uma visão clara a respeito da organização e de como ela funciona. Nessa fase de diagnóstico, é necessário fazer um estudo sobre a cultura atual, que envolve a coleta de dados através de uma pesquisa e conversas em profundidade com algumas pessoas.          

 

Esse estudo vai ajudar a estabelecer um ponto de referência para medir as melhorias, bem como fornecer detalhes suficientes para permitir a compreensão dos fatores-chave que determinam a cultura e, assim, auxiliar na seleção das alavancas que vão facilitar o processo de transformação.   

 

Construir o plano constitui um grande desafio nessa fase, que inclui a elaboração do business case; as atividades que serão levadas a cabo ao longo de dois anos; o processo de gestão do plano; as métricas, as responsabilidades e os custos. O Plano de Desenvolvimento da Cultura é o mecanismo através do qual será possível garantir a transformação da visão em realidade.          

Como o processo de mudança cultural requer liderança, quanto mais as pessoas entenderem o que se pretende criar, mais difícil será a possibilidade de mudar de ideia quando surgirem outras prioridades. Até o final da primeira fase, o gestor de Cultura Organizacional deve ter: uma imagem clara do que tem e do que quer realizar; um plano de financiamento para a mudança ao longo de dois anos; uma comunicação realista para todos os empregados; e o compromisso do CEO, do corpo diretivo e dos executivos da empresa.  

 

Segunda fase        

 

A segunda fase diz respeito à mudança na forma como as pessoas pensam, sentem e se comportam. É quando se põe em prática os elementos fundamentais para transformar a cultura. Durante esse período, o foco é a introdução de iniciativas destinadas a ajudar as pessoas a repensarem suas crenças e valores, para que possam mudar o seu comportamento em linha com a cultura escolhida pela organização.           

 

Essa fase envolve a realização de programas de educação, voltados inicialmente para os líderes, e em cascata para o resto da organização. Também envolve a contratação de novos profissionais, que representam as aspirações culturais, e eventualmente a substituição de alguns colaboradores que obviamente não se encaixam na nova cultura.          

Nesse momento, é importante trabalhar intensamente com a liderança sênior, a fim de que sirvam de exemplo. É a fase agir de acordo com o que se fala. Assim, é possível tornar visíveis as mudanças e ganhar confiança para prosseguir com as etapas seguintes.     

    

Até o final dessa fase, deve-se conseguir observar: a mudança de comportamento em 80% dos líderes seniores e em 40% dos gestores; os principais itens associados à gestão de desempenho; as várias iniciativas locais que vão muito   além do plano original; e os novos rituais que deverão suportar os novos comportamentos.   

 

Terceira fase 

        

Esse é o início de um processo mais longo que visa aprimorar e levantar as barreiras em relação à cultura. A terceira fase envolve manter o controle sobre as novas expectativas e usar a pressão dos colegas para acelerar a transformação cultural. A essa altura, as pessoas já terão tido a oportunidade de alinhar-se com o objetivo cultural.         

 

Esse processo é gradual e acompanha a implementação de novos processos de RH, de finanças, de planejamento e de gerenciamento de risco, os quais apoiam a cultura que se quer implantar. Os processos e programas de educação, comunicação e rituais continuam a evoluir e a serem apresentados aos novos grupos de empregados.      

 

Até o final da terceira fase, nenhum empregado deverá permanecer por mais de seis meses na organização sem ter aderência aos novos padrões da cultura; todos devem ser capazes de articular claramente o que é tão especial sobre a cultura estabelecida, e como eles e outros fazem para construí-la e reforçá-la; deverá ser possível evidenciar alguma vantagem competitiva na perspectiva dos clientes e do mercado de trabalho com relação à cultura da organização.  

 

CONCLUSÃO  

 

Assim como cada organização tem uma cultura própria que lhe confere identidade e formas distintas de obter vantagem competitiva em seu mercado de atuação, também deverá encontrar a maneira mais apropriada para fazer a gestão de sua cultura e de seus valores organizacionais.       

 

Apesar de não existir uma forma padronizada para realizar a gestão de algo tão complexo, a Metotologia “Walking the Talk” fornece, de maneira pragmática, uma estrutura lógica para conduzir, definir, planejar, analisar e capitalizar a cultura para a transformação dos indivíduos e de suas organizações.           

 

Conforme advertido na primeira parte deste trabalho, a apresentação do resumo da proposta metodológica de Carolyn Taylor se presta apenas a aguçar a curiosidade do leitor para pesquisas futuras. Não obstante, é possível depreender que a cultura organizacional é fator determinante para a competitividade, uma vez que reflete a forma de se fazer negócios nas organizações. E também que para monitorá-la, aprimorá-la, ou mesmo modificá-la, é necessário entender e dominar variáveis como mensagens, comportamentos, símbolos e sistemas, no esforço de fazer com exista coerência entre falar e agir.

 

Carolyn Taylor é uma das maiores especialistas do mundo em cultura corporativa e CEO da Agência Walking the Talk   utora do livro “Walking the Talk Building a Culture for Success” (Random House, 2005), ainda sem tradução no Brasil, Carolyn é reconhecida pela comunidade empresarial internacional por sua capacidade de demonstrar as ligações entre estratégia, cultura e comportamento de liderança.             

 

 

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

 

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Subjacentes no Processo Decisório dos Correios. Dissertação apresentada à Escola

Brasileira de Administração Pública para obtenção do grau de Mestre. Fundação Getúlio

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2006.

 

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A DE DOMENICO, Silvia Marcia Russi, LATORRE, Sidney Z., TEIXEIRA Maria Luisa Mendes.

Relação entre Tipos de Cultura Organizacional e Valores Organizacionais. 30º Encontro

da ANPAD. Salvador/BA  Brasil. 23 a 27 de setembro de 2006. –

 

Dicionário de Ciências HumanasDORTIER, Jean-François. . São Paulo: Editora WFM

Martins Fontes, 2010.

 

ROMAN, Darlan José, PIANA, Janaina, LOZANO, Marie Anne Stival Pereira e Leal, MELLO,

Nelson Ruben de e ERDMANN, Rolf Hermann . . Fatores de competitividade organizacional

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SENTAMIN Odenilson Fernando. Dimensões estratégicas de recursos humanos e gestão

. Tese de desempenho em uma empresa pública de pesquisa e desenvolvimento

apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, para

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SCHEIN, Edgar H. . São Paulo: Atlas, 2009. Cultura Organizacional e Liderança

 

Walking The TalkBuilding a Culture for SuccessTAYLOR, Carolyn. . . United Kingdom.

Random House | Business Books, 2005.

 

 

BIOGRAFIA DA AUTORA       

           

Eloá Maria Ciraulo Santos    

É formada em Letras e em Relações Internacionais, com especializações em Marketing,

Comunicação Corporativa e Gestão de Projetos e Processos Organizacionais e MBA em          

Sustentabilidade e em RH. Possui 18 anos de experiência em Comunicação Corporativa com  

ênfase em Comunicação Interna, Gestão da Cultura Organizacional, Desenvolvimento

Organizacional e Responsabilidade Social Corporativa. Tem 49 anos e reside em São Paulo.    

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